La pandémie a eu un grand impact sur la communication interpersonnelle. Jusqu’à présent, il semble y avoir une tendance croissante à déshumaniser les liens relationnels sur le lieu de travail. Dans ce contexte, la qualité et le renforcement des compétences sociales des managers jouent un rôle encore plus important. La construction de ces softs skills (ou compétences clés) commence par la disposition à se connaître et à nouer des relations. Considérée à tort comme un travail personnel, ce savoir-faire est encore trop fréquemment sous-développé dans les programmes d’éducation.
Softs skills : un véritable leadership
Les recherches scientifiques démontrent qu’un leadership créé sur une relation de confiance favorise une communication ouverte.
Pour atteindre un véritable bien-être, un parfait alignement entre le travail et les valeurs est nécessaire pour se réaliser et optimiser son potentiel. On appelle cette doctrine morale, l’eudémonisme.
Aristote, le père de « l’eudemonia » conçoit que pour qu’un individu soit parfaitement heureux, il doit être en accord avec leur « daïmon » (leur « vrai-soi »).
Compétences clés : une réelle évolution managériale
Les softs skills des managers doivent certes être techniques, mais également interpersonnelles.
Ces nouvelles compétences émergent notamment de l’évolution des modes de management traditionnels :
- disparition de la culture des leaders et du chef ;
- fin du management pyramidal pour un modèle transversal ;
- amélioration de la dimension émotionnelle au travail, etc.
Ces facultés gagnent en importance dans un monde professionnel de plus en plus digital et axé sur la technologie. Le télétravail associé à l’économie de plateforme transforme radicalement les liens sociaux en entreprise.
Ces softs skills sont d’ailleurs plébiscitées et fortement sollicitées par les collaborateurs en quête d’autonomie et de responsabilisation dans leurs missions. Chaque individu cherche donc à gagner en expertise et en connaissance de soi afin de développer un nouveau type de relation aux autres.
Softs skills et développement personnel : les voix s’élèvent
Cet engouement pour le développement personnel en entreprise génère des réactions plus ou moins vives.
Certains dénoncent une forme de dictature du bien-être en entreprise. Ces réticences vont même jusqu’à évoquer que cette tendance se place comme un nouvel instrument d’exploitation et d’intrusion dans la vie privée des salariés.
Ces pensées négatives aident néanmoins à se faire une idée de ce que devrait être le développement personnel pour des managers, à savoir :
- une envie d’amélioration sélectionnée, bienveillante et sécurisante ;
- une approche individuelle, continue et adaptable aux besoins de chacun ;
- un moyen de trouver sa place au sein du collectif.
Réflexion et transition sur les softs skills
Ce changement de posture dans la formation au métier de manager place les qualités sociales et relationnelles au cœur de la démarche pédagogique.
Elles demandent de se tourner davantage vers une approche pédagogique réflexive.
Un grand choix de dispositifs existe et leur adaptabilité est quasi illimitée :
- séminaires ;
- cours personnels ou collectifs en petits groupes dédiés ;
- ateliers de coaching ;
- outils d’introspection, etc.
Ces dispositifs permettent aux dirigeants et managers de profiter pleinement des opportunités qui découlent de ces évolutions :
- valoriser leur conscience d’eux-mêmes tant dans l’action qu’à travers leur relation aux autres ;
- développer leur capacité à se former en continu et en toute autonomie ;
- stimuler leur flexibilité cérébrale.
Soft skills : une offre de formations réflexives
Par conséquent, les managers doivent s’efforcer de décrypter et d’étudier leurs actions et leurs croyances. Le développement de la réflexivité en formation peut s’appuyer sur une analyse de l’expérience professionnelle ou personnelle. Le but de cette démarche est de souligner la négativité de certains schémas pour les transformer en enseignement.
Pour y parvenir, plusieurs types de formations sont proposés :
- tests de positionnement ;
- ateliers de motivation ;
- codéveloppement et reconnaissance des phénomènes de projection, des biais cognitifs (mécanismes de pensées à l’origine d’altérations des jugements) et des croyances ;
- techniques issues de la programmation neurolinguistique ;
- analyse transactionnelle ;
- apprentissage de la communication non violente, etc.
Cette liste est loin d’être exhaustive. Chaque méthode a la capacité de s’adapter autant au parcours, qu’aux objectifs ou à l’expérience des participants.
Le délicat passage de relai entre managers
Bon nombre de jeunes cadres se voient confier la gestion d’une nouvelle équipe par le biais d’un passage de relai avec l’ancien manager partant à la retraite.
Dans ce cas, il n’est pas rare d’entendre des indications du type :
- garde tes distances avec les membres de l’équipe ;
- ne les laisse pas te tutoyer ;
- mieux vaut éviter les relations informelles ;
- Fais attention à garder certaines informations pour toi ;
- ne te mets pas en position de fragilité, etc.
Ainsi, un manager fraîchement nommé, peu expérimenté ou en manque de confiance en soi pourrait volontiers suivre les conseils de son prédécesseur.
Or, maintenir ses distances avec son équipe peut être très compliqué si l’on est plutôt de nature jovial et chaleureux. Résultat, la posture peut rapidement perdre en crédibilité aux yeux des collaborateurs et desservir le nouveau manager.
Comment réagir ? Soit le nouveau leader persiste et augmente davantage la méfiance à son égard. Soit, il décide de tomber le masque pour être lui-même, laissant ainsi le tutoiement et les relations plus informelles s’établir.
La deuxième option apparaît indispensable pour regagner une position de manager durable ainsi que le soutien et la motivation des membres de son équipe.
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